Koordination Schweiz - Michael Keller:

Aktiv zuhören

Ich muss ganz Ohr sein 

• Erzählen Sie mal, wie es dazu gekommen ist ...
• Ich würde gerne wissen, wie ... 

Kernaussagen auf den Punkt bringen 

• Ich würde gerne kurz zusammenfassen, was ich bisher verstanden habe ...
• Bei mir ist angekommen ...
• Wenn ich Sie richtig verstehe ... 

Dem anderen aus dem Herzen sprechen 

• Das war bestimmt sehr unangenehm ...
• Da waren Sie verärgert ...
• Wenn ich mich in Sie hineinversetze ... 

Maren Fischer-Epe

Aufmerksamkeit in der Kommunikation

Kommunikation erfolgt über einen Kanal der Aufmerksamkeit.

Die Qualität der Kommunikation wird bestimmt von der geistigen Präsenz (Aufmerksamkeit) und der emotionalen Affinität (angemessene Intensität der Anteilnahme) der Gesprächspartner.

Sie können nur aufmerksam sein, wenn Sie Fürsorge für sich selbst betreiben. Erst dann können Sie für andere achtsam sein. Bevor Sie in ein Gespräch stolpern: Machen Sie sich frei; gehen Sie in sich; entspannen Sie sich. Öffnen Sie sich bewusst für den Gesprächspartner. Dies wird Ihre Präsenz massiv vergrössern.

Spezielles für die Psychotherapie: Das Gute bzw. Heilsame ist die Aufmerksamkeit. Das Böse ist die Missachtung. Die wichtigste Heuristik der Gesprächsführung ist nicht: Was will der Therapeut? Sondern: Wo ist die Aufmerksamkeit des Patienten? Diese gilt es zu orten, und das Verschwiegene erzählen zu lassen.

Beratungsgespräch

1. Wahrnehmbare, aktive, formelle Kontaktaufnahme
2. Beratungsanlass schildern lassen (Belastungen, Beschwerden, Probleme)
3. Klärung und Abgrenzung der Probleme
4. Geben Sie als Berater eine Zusammenfassung des Problems bzw. der Probleme, die vorgebracht werden, und handeln Sie mit dem Klienten aus, auf welches Problem oder welchen Problemaspekt zuerst eingegangen werden soll.
5. Kriterien für die Problemauswahl: Fokussieren Sie auf ein Problem, welches subjektiv am meisten beeinträchtigt oder belastet. Beginnen Sie mit einem Problem, bei welchem Aussicht auf baldige erfolgreiche Bewältigung besteht. Versuchen Sie, eine Formulierung für das zunächst zu besprechende Problem zu finden, die für Berater wie Klient klar ist. Achten Sie darauf, welches Problem mit viel Angst besetzt ist.
6. Wie erklärt sich der Klient subjektiv die Problemursachen?
7. Was hat der Klient bisher zur Problemlösung unternommen?
8. Soziale, familiäre, berufliche und medizinische Standortbestimmung
9. Wenn Sie das effektive Problem nicht erfassen, tappen Sie im Dunkeln und arbeiten an den falschen Lösungen.
10. Ist eine Beratung angezeigt oder etwas anderes? (z. B. Therpie durch einen Spezialisten)
11. Probleme sind häufig komplex und für den Klienten nicht strukturierbar. Teilen Sie als Berater den Problemkomplex in Einzelprobleme. Aus einzelnen, überblickbaren Problemen lassen sich auch konkrete, überblickbare und für den Klienten lösbare Ziele formulieren.
12. Beginn einer nächsten Sitzung: Über was wollen wir heute reden? Was ist das heutige Ziel?
13. Lassen Sie uns herausfinden, was das Ziel ist? Was sollte herauskommen? Was sollte dann anders sein?
14. Lösungen finden: Mal ganz verrückt! Wenn Sie zaubern könnten, welche Zukunft würden Sie sich zaubern?
15. Lösungen finden: Wenn alles gut verlaufen würde, wie sähe dann eine gute Lösung aus?
16. Lösungen finden: Was möchten Sie erreichen? Was wäre eine gute Lösung?
17. Lösungen finden: Erzählen Sie mal, was sich - jetzt mal ganz nach Ihrer Vorstellung - an Ihrem Zustand geändert haben wird, wenn wir die Beratung mit Erfolg beendet haben werden.
18. Lösungen finden: An welchem konkreten Verhalten würden Personen in Ihrer Umgebung erkennen, dass Sie dieses Ziel erreicht haben?
19. Lösungen finden: Welche Folgen hat es für Sie, wenn Sie das Ziel erreicht haben werden? Sind diese Folgen wünschenswert oder hat es auch unerwünschte darunter?
20. Lösungen finden: Stellen Sie sich vor, fünf Jahre sind vorbei. Die heutigen Probleme sind alle gelöst. Zeichnen Sie ein detailliertes Bild, wie ihr Leben in fünf Jahren aussieht. Wie ist aus heutiger Sicht realisierbar? Begründung? Welches wären die ersten Schritte zur Lösung?

Blick(-winkel)

Jeder Blick ist anders, nicht besser oder schlechter, richtig oder falsch, sondern ganz einfach anders. Und wenn Sie etwas anderes sehen und erkennen, dann erhöhen sich Ihre Möglichkeiten, sich zu entscheiden, etwas anderes zu tun - was das hängt natürlich von Ihnen ab und vom dem, was Sie wollen - wenn Sie wollen.

Jürgen Hargens

Coaching-Begriff

Coaching = Kutsche

Eine Kutsche ist ein Hilfsmittel, ein Beförderungsmittel, um auf den Weg zu kommen und ein Ziel schneller und bequemer zu erreichen als zu Fuss. Der Benutzer bedient sich dieses Hilfsmittels, entscheidet aber selber über die Richtung bzw. das Reiseziel. Der Kutscher kennt die Wege, kann Entfernungen und Reisezeiten einschätzen, sorgt für die Qualität des Vorankommens und für angemessene Pausen.

Maren Fischer-Epe

Drohung

Jeder Drohung wohnt die Tendenz inne, den Zustand herbeizuführen, der eigentlich mit der Drohung hätte abgewendet werden sollen. Dies ist die verhängnisvolle Paradoxie der Drohung.

Damit man in solchen Situationen nicht in eine Sackgasse schlittert, ist eine Selbstüberprüfung der eigenen Denkweise und Haltung nützlich. Bevor ich in die nächste Konfrontation gehe, stelle ich mir folgende Fragen: 

• Welche meiner Aktionen könnten von der Gegenpartei als massive Gefährdung oder Bedrohung erlebt und missverstanden werden?
• Was kann ich tun, damit es nicht zu einer solchen Fehldeutung kommt?
• Welche Handlungsalternativen zur Entschärfung der Situation habe ich, wenn die Reaktion meines Gegenübers um vieles heftiger ausfällt als angenommen?
• Wie kann ich Stärke und Entschlossenheit zeigen und dennoch offen bleiben für Kooperationssignale meines Gegenübers? 

Das ist der Kern aller Bemühungen: Ich darf nicht zum Gefangenen meiner eigenen beschränkten Vorstellungskraft werden und mich nicht selber in eine Sackgasse manövrieren, aus der ich nur noch schwer heraus kann. Wenn ich mein Anliegen klar und unüberhörbar zum Ausdruck zu bringen, könnte ich Gefahr laufen, dabei so zu überzeichnen, dass gerade das durch meine Gegenpartei abgewiesen wird. Und sie tut dies nicht, weil sie meine Argumente nicht versteht, sondern weil sie meine aggressive Art zurückweist.

Das ist das Paradoxe daran: Ich war gerade deswegen aggressiver geworden, weil ich glaubte, andernfalls nicht genügend überzeugend zu wirken. Ich übersehe aber, dass sich die Aggression meines Gegenüber nicht gegen die von mir vertretene Position richtet, sondern gegen die aggressive Art, in der ich sie aus Angst von einem zu wenig überzeugenden Auftreten vorgebracht habe.

Dämonisierte Zonen

Mein Gegenüber erlebt von mir Unangenehmes, das ich so nicht gewollt habe. Er schlägt zurück und löst bei mir wiederum vieles aus, das auch er so nicht gewollt hat.

Bei der Lösung von Konflikten geht es auch darum, das Auseinanderklaffen von Absicht, Verhalten und Wirkung genau anzusehen.

Eigene Lösung

Die Klienten konstruieren ihre eigene Lösung, die auf ihren eigenen Ressoucen und Erfolgen basiert!

Versuchen Sie als Case Manger nicht zu viele Tips zu geben. Sie sind für den professionellen Prozess und nicht für die Lösung verantwortlich!

Empathie

Der Case Manager muss die Geschichte des Klienten mit seinem ganzen Wesen - mit seinen Gefühlen, genauso wie mit seinen Gedanken, wenn Sie so wollen, mit dem Herzen - verstehen. Er muss die Wut, die Angst oder die Verwirrung des Klienten spüren, ohne in sie verwickelt zu werden.

Empowerment

Empowerment meint den Prozess, innerhalb dessen Menschen sich ermutigt fühlen, ihre eigenen Angelegenheiten in die Hand zu nehmen, ihre eigenen Kräfte und Kompetenzen zu entdecken und ernst zu nehmen und den Wert selbst erarbeiteter Lösungen schätzen zu lernen.

Empowerment befähigt Menschen Komplikationen, Belastungen, Unüberschaubarkeiten, Probleme in eigener Kraft zu bewältigen, eine eigenbestimmte Lebensregie zu führen und ein nach eigenen Massstäben gelingendes Lebensmanagement zu realisieren kurz: Menschenstärke.

Die Case Manager aktivieren in diesem Prozess die vorhandenen Eigenkräfte des Klienten, mobilisieren Ressourcen und fördern die Teilhabe am Arbeitsleben sowie die soziale Reintegration. Der Case Manager ist dabei nicht Experte für die Wiedergenesung, sondern der Experte für die ganzheitliche Prozessgestaltung, den Weg zum Ziel.

Etwas anderes

Im Sport gibt es den Satz 'never change a winning team', den ich so übersetzen würde: Solange Ihre Strategien erfolgreich sind, solange sollten Sie diese auch nie ändern. Wenn Sie alles probiert haben, nichts gewirkt hat, dann wäre das möglicherweise der Zeitpunkt, einmal zu überlegen ... vielleicht ... etwas ganz anderes zu machen ... vielleicht ... Sie wären dann dabei, Ihr eigenes (Verhaltens-)Muster zu unterbrechen.

Jürgen Hargens

Regeln für Feedback

Feedback geben 

• Möglichst konkret und beschreibend, nicht analysierend (vermeiden Sie: "Das hast Du vermutlich nur deshalb getan, weil ...") und nicht wertend ("Er war schlecht, dass Du ...")
• Kennzeichnen Sie Ihre Rückmeldung als Ihre subjektive Wahrnehmung und Empfindung (z. B. "Ich habe das Sprechtempo als zu schnell empfunden" statt "Es war zu schnell". Oder: "Für mich wäre es hilfreich gewesen, wenn ...", "Ich kann Dinge besser verstehen und behalten, wenn ...")
• Seien Sie ehrlich
• Vergessen Sie nicht, die Stärken, das Positive zu erwähnen. 

Feedback erhalten 

• Zuhören! Feedback zu erhalten ist eine Chance, etwas darüber zu lernen, wie jemand anderes einen wahrnimmt. Es ist nicht der geeignete Zeitpunkt, das eigene Verhalten zu rechtfertigen oder zu erklären (wenn, dann nur ganz kurz) oder den Beobachter/die Beobachterin davon überzeugen zu wollen, dass seine/ihre Wahrnehmung falsch ist.
• Stellung nehmen zum Feedback! Sie können dem Feeback zustimmen, Ihre gegensätzliche Sicht deutlich machen oder erklären, dass es Ihnen im Moment nicht möglich ist, darauf zu reagieren.
• Feedback erhalten ist eine Ressource, die Sie für sich nutzen können. Sie sollten sich jedoch auch die Freiheit nehmen, Dinge die man Ihnen im Feedback sagt, zurückzuweisen. Nehmen Sie sich heraus, womit Sie etwas anfangen können. 

Auszug einer Arbeitsunterlage von Frau Prof. Dr. Marianne Schmid Mast

Forderungen und Rechte durchsetzen

Wenn Sie vor einer Situation stehen, in der Sie selbstsicheren Verhalten zeigen wollen, geben Sie sich selber positive Instruktionen: Ich werde es schaffen; das ist mein gutes Recht ...

Wenn Sie in der Situation sind: 

• Ich rede laut und deutlich
• Ich schaue meinem Gesprächspartner in die Augen
• Ich spreche in der Ich-Form über meine Wünsche und Forderungen
• Ich sage zuerst was ich will, dann warum
• Ich entschuldige mich nicht, wenn meine Forderung berechtigt ist
• Ich werde nicht agressiv sondern bleibe ruhig und bestimmt
• Ich werde nicht polemisch und beginne nicht global zu werten
• Ich äussere auch Verständnis für die andere Position 

Nach der Situation

Freuen Sie sich für Ihre Fortschritte. Anerkennen Sie Ihre eigenen Bemühungen und beachten Sie jeden kleinen Fortschritt, den Sie erzielen. Jeder Lernprozess benötigt Zeit und Übung. Man kann nur schnell und gründlich lernen, wenn man seine Aufmerksamkeit auf positive Fortschritte richtet, das heisst, stolz und zufrieden zu sein, wenn man ein kleines Stück weitergekommen ist. 

• Vergleichen Sie sich nicht mit dem Ideal, das Ihnen vielleicht vor Augen steht, sondern beachten Sie den eigenen relativen Fortschritt. 

Vermeiden Sie Selbstkritik, Selbsthass und Ungeduld mit sich selbst! Mit Schuldgefühlen und Selbstbestrafung wurde noch nie viel erreicht, aber sehr oft mancher positive Ansatz zur Selbstentfaltung unterdrückt, da er unmenschlichen Leistungsforderungen nicht genügte. 

Frischer Käse

Stellen Sie sich vor, Sie wären eine Maus in einem grossen Käselager. Ihnen geht es bestens. Sie haben Käse im Überfluss! - Achtung:

Es wird sich etwas ändern. Der Käse bleibt nicht für immer.

• Seien Sie auf Veränderungen vorbereitet. Machen Sie sich darauf gefasst, dass der Käse verschwindet.
• Beobachten Sie die Veränderung. Schnuppern Sie oft am Käse, damit Sie merken, wenn er alt wird.
• Passen Sie sich schnell an Veränderungen an. Je schneller Sie alten Käse sausen lassen, desto eher können Sie neuen Käse geniessen.
• Verändern Sie sich; folgen Sie dem frischen Käse.
• Geniessen Sie die Veränderung. Kosten Sie das Abenteuer aus und lassen sie sich den neuen Käse schmecken.
• Machen Sie sich darauf gefasst, sich schnell zu verändern. Der Käse wird immer wieder verschwinden. 

Zusammenfassung aus 'Who moved my Cheese?' von Spencer Johnson

Gedanken

Ein Bruder kam zum Altvater Poimen und sagte:

"Vater, ich habe vielerlei Gedanken und komme durch sie in Gefahr." Der Altvater führte ihn ins Freie und sagte zu ihm: "Breite dein Obergewand aus und halte die Winde auf!" Er antwortete: "Das kann ich nicht!" Da sagte der Greis zu ihm: "Wenn du das nicht kannst, dann kannst du auch deine Gedanken nicht hindern, zu dir zu kommen. Aber es ist deine Aufgabe, ihnen zu widerstehen!"

Ein anderer Altvater sprach:

"Nicht weil uns schlechte Gedanken einfahren, werden wir ihretwegen verdammt, sondern wenn wir sie schlecht gebrauchen. Denn es ist so, dass wir durch Gedanken sowohl Schiffbruch erleiden können, wie auch, dass wir durch Gedanken gekrönt werden können."

(Die Wüstenväter als Therapeuten, Daniel Hell)

Unser Leben ist das Produkt unserer Gedanken. - Sich Gedanken machen bedeutet zu erkennen, wo das Problem liegt und dann ruhig etwas zu unternehmen um es aus der Welt zu schaffen. Sich sorgen machen heisst, sich verzweifelt und hoffnungslos im Kreis zu drehen. - Unsere geistig-seelische Haltung hat eine fast unglaubliche Wirkung auf unsere Körperkräfte. Jetzt lasse ich meine Gedanken für mich arbeiten, nicht gegen mich.

Der Geist ist der Materie überlegen.

(Dale Carnegie)

Basismerkmale gelungender Gesprächsführung

Präsenz (Achtsamkeit für sich selbst / eigene innere Ruhe) und Aufmerksamkeit aufbauen: Blickkontakt halten bzw. immer wieder herstellen!

Aktiv zuhören: Nachfragen, wenn man etwas nicht versteht; Klienten akzeptieren (fragen statt hinterfragen); zurückhaltend sein mit Interpretationen, Hinweisen, Anregungen ("naive" Rolle).

Das Gegenüber dafür bestätigen, was er insgesamt gemeint hat! (Wenn man etwas verstanden hat: OK! Gut! Jetzt habe ich verstanden.)

Auch die nonverbalen Anteile einer Botschaft explizit machen können; insbesondere Emotionen angemessen erfassen und wiedergeben.

Dabei freundlich und gelassen bleiben.

Anteilnahme und Verständnis mit angemessener eigener Emotion wiederspiegeln; d. h. emotional angemessene Anteilnahme äussern.

Offene und konkrete Fragen stellen (W-Fragen).

Botschaften auf vier Ebenen verstehen können (Sachinhalt, Beziehung, Selbstoffenbarung, Appell); Metakommunikation einsetzen und Ebenen wechseln können.

Persönliche Botschaften machen können: Selbstoffenbarung ("Ich"-Botschaften), glaubwürdig und authentisch sein.

Spezielle Strategien der Gesprächsführung

Aktualisierung

• Den aktuellen Ablauf eines problematischen Musters aufzeigen oder zur Wahrnehmung desselben durch Fragen anregen. 

Konkretisieren

• Abstrakte Beschreibungen in konkrete überführen lassen. 

Vertiefen

• Ein bedeutsamer Moment anhalten und auf allen Bewusstseinsmodalitäten beschreiben lassen. 

Spiegeln

• Verbalisieren eines indirekt ausgedrückten emotionalen Vorgangs. 

Klären

• Zusammenhang mit übergreifenden emotional-koginitiven Mustern aufzeigen. 

Interpretieren

• Zusammenhang eines Ereignisses mit einem komplexen Muster herstellen. 

Direkt unterstützen

• Positive Aspekte hervorheben (primär durch Hervorheben, auch durch Loben oder hervorgehobene Wertschätzung). 

Konfrontieren

• Übertretene Rahmenbedingungen einer Vereinbarung aufzeigen; mit Konsequenzen oder nicht-geäusserten Motivationen konfrontieren.

Säulen der Identität

"Das bin ich, das macht mich als Person aus!"

Diese Lebensbereiche kann man als Säulen der Identität bezeichnen:

• Arbeit und Leistung
• Soziales Netz
• Körper
• Materielle Sicherheit
• Normen und Werte

Die Säulen der Identität ausgewogen und gleichermassen stabil im Leben zu erhalten, ist eine Aufgabe für jeden Menschen.

Wann immer eine oder mehrere Säulen nachhaltig angegriffen bzw. beschädigt sind, ist die Gefahr einer Kriese gegeben.

Friedemann Schulz von Thun 

Inferenzleiter

Hochinferente Aussagen = Fantasie 

• "Du hast mir den Sitzungstermin nicht mitgeteilt, weil du mich gar nicht dabei haben wolltest. Du schliesst mich aus der Gruppe aus." 

Niedriginferente Aussagen = Fakten 

• "Du hast mir den Sitzungstermin nicht mitgeteilt. Manchmal denke ich mir, ob da eine Absicht dahinter steckt. Liege ich da falsch?" 

Beim Ansprechen eines Problems ist es wichtig, zuerst zu beschreiben, was vorgefallen ist (niedriginferent) und anschliessend eine Stellungnahme in Form einer Ich-Botschaft (hochinferent) zu formulieren. Statt Du-Botschaften (jetzt hast du schon wieder ...) in der Form von Vorwürfen sind neutrale Aufzählungen von Handlungen oder Aussagen des Partners hilfreicher mit anschliessender Stellungnahme, was das bei mir ausgelöst hat. Hier haben auch Gefühle Platz: Eigene Gefühle auszusprechen (Ich-Botschaft) wirkt de-eskalierend. Leider fällt dies oft schwer und es scheint uns leichter zu fallen, anderen Vorwürfe zu machen (Du-Botschaften).

Information

Bewerten sie Informationen: Was sind Fakten? Was sind Vermutungen? Listen sie auf was sie nicht wissen. Wo und wie erhalten ich diese Informationen? Häufig stehen sie dabei unter Zeitdruck: Sie entscheiden im Rahmen ihrer Prioritätenliste, welche Informationen sie auf jeden Fall beschaffen.

Bewerten sie Informationen als bestimmten Partei-Standpunkt. Welches sind die Motive, die Interessen dieses Standpunktes? Die Bewertung von Informationen sowie der eigene Wissensstand sind sehr wichtig.

Komplexität erzeugt Angst. Dabei ist es ein grosser Fehler, Nichtwissen mit Vermutungen zu ersetzen. Ihre Selbststeuerung ist dabei sehr wichtig: Weiss ich es oder vermute ich es?

Intervision

Ihre Kollegen handeln nach bestem Wissen und Gewissen; gehen Sie respektvoll mit ihren Überlegungen um!

Strukturierte Intervision

Basis bilden eine Handlungsbeschreibung oder eine andere vorbereitete Grundlage (z. B. ein Flipchart). Die Person, die den Fall präsentiert, macht am Anfang weitere Erläuterungen, die nicht schon aus der vorbereiteten Grundlage hervorgeht. Wenn möglich sagt sie dem Team, was sie gerne durch die Fallbesprechung erreichen oder welche Fragestellung sie klären möchte. Eine andere Person übernimmt die Gesprächsführung und hält sich inhaltlich zurück.

Die Intervision wird in drei Schritte strukturiert; nämlich Eindrücke, Fragen, Hypothesen. Die Schritte werden bewusst getrennt: 

1. Eindrücke

Welche Eindrücke löst die Darstellung bei mir (als Arbeitsteammitglied) aus? Welches Bild mache ich mir (ev. Metapher). Die Eindrücke werden geäussert. Die Autorin/der Autor nimmt sie auf, macht ev. Notizen. Am Schluss bestätigt er/sie die als treffend erscheinenden Eindrücke und präzisiert, wenn er/sie sich nicht richtig verstanden fühlt. 

2. Welche Fragen stellen sich mir und warum?

Die Fragen werden zuerst gesammelt. Die Autorin/der Autor schreibt sie auf und beantwortet sie in der selbst gewählten Reihenfolge. Es müssen nicht immer alle Fragen beantwortet werden. Rückfragen sind möglich, doch „Frage-Ping-Pong“ ist zu vermeiden. Achtung: Nicht zu lange bei den Fragen verharren! 

3. Hypothesen

Welche Hypothesen, welche alternativen oder ergänzenden Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten kommen mir in den Sinn? Die Hypothesen, Ideen, Alternativen usw. werden gesammelt. Die Autorin/der Autor macht sich Notizen. Wenn die Ressourcen der Gruppe langsam erschöpft sind, sagt die Autorin/der Autor, was ihr die Überlegungen bringen, welche sie (weshalb) weiter verfolgen wird und welche eher nicht.

Am Schluss sagt die Autorin/der Autor, was das Gespräch ihr/ihm gebracht hat. Die übrigen Gruppenmitglieder überlegen sich, welche Erfahrungen sie aus diesem Gespräch auf ihre Arbeit übertragen können und tauschen ihre Erkenntnisse aus. 

Vorlage von Y. Hofstetter, HSA Bern; basierend auf einem Modell von K. Hesser, Amsterdam  

"Ja, aber"-Gespräch

Kennen sie Dialoge, in welchem jeder Satz mit "Ja, aber" beginnt? Dabei konzentrieren sich die Parteien zunehmend auf sich selbst und je mehr sie reden, desto weniger kommen sie auf einen grünen Zweig.

Wie kann man aus der Endlosschleife des "Ja, aber"-Spiels ausbrechen?

Erstmals ist es sicher das Wichtigste, dass sie merken, wenn sie in einen solchen Sprecherwechsel hineingeraten. Dann gilt es diesen zu durchbrechen. Das gelingt nur, wenn sie von Anfang zur Erneuerung machen, indem sie sich vorerst einmal vollständig dem Zuhören widmen und ihre eigenen Argumente auf die Wartebank setzen. Dies können sie zeigen, indem sie selber keine Argumente mehr bringen, sondern sich dem Partner als zuhörende Partei anerbieten. Sie sagen explizit:

"Jetzt möchte ich einmal genau verstehen, worum es ihnen eigentlich geht."

Dann fragen sie ihren Partner auch nach den Hintergründen und Motiven für seine Position. Sie fassen schliesslich seine Worte zusammen und fragen:

"Ich fasse jetzt zusammen, was ich verstanden habe. ... Habe ich sie richtig verstanden?"

Sie lassen der Gegenpartei Gelegenheit, nochmals zu korrigieren und richtigzustellen. Erst wenn Sie vollständig sicher sind, dass sie ihn verstanden haben und dass sie genau zughört haben, beginnen sie mit dem Wechsel. sie sagen zum Beispiel:

"Jetzt habe ich verstanden, worum es ihnen geht. Ich möchte jetzt meine Situation erklären."

Keine Garantie

Im Rahmen des Case Managements haben sie keine Garantie das Richtige zu tun. Aber durch ein strukturiertes Vorgehen können sie ein professionelles Handeln sicherstellen.

Killerphrasen

Gelegentlich äussert ein Mitglied einer Gruppe einen Satz, der einem sprachlos macht. Es gibt Sätze, welche die Arbeitskraft der Gruppenmitglieder lähmen. Es gibt Kritik (in generalisierter Form), mit der man nichts anfangen kann. Solche Kritik muss zurückgegeben werden mit der Bitte, sie in einer anderen, konstruktiven Art und Weise zu formulieren.

Mögliche Rückfragen: 

• So kann ich mit Ihrer Kritik nichts anfangen, bitte präzisieren Sie ...
• Wie meinen Sie das?
• Können Sie konkreter werden?
• Was gibt Ihnen Anlass dies zu glauben?

Komplimente

Komplimente sind Äusserungen, die Lob oder Unterstützung ausdrücken und die wir dem Klienten in der Regel bezogen auf das umschriebene Ziel oder den Lösungsprozess anbieten. Komplimente unterstützen folgende Ziele:  

• Durch die Fokussierung des Positiven werden Bewertungsbefürchtungen reduziert.
• Hervorheben der Stärken der Klienten (Unterstützung der Selbststeuerungskräfte).
• Fortsetzung der Veränderung durch loben.
• Veränderungserfolge den Klienten zuschreiben.
• Respektvolle Sichtweise des Case Managers gegenüber den Ressourcen der Klienten wird erlebbar. 

Hervorgehoben werden selbstbeeinflusste Stärken des Klienten (Verhalten, Gedanken) weniger Komplimente zum Äussern (Haarfarbe, Kleidung). Damit soll dem Gegenüber eine echte Wertschätzung seiner Person und seines Tuns vermittelt werden.

Komplimente fokussieren oft bereits Erreichtes und verweisen auf Veränderungsoptionen: Wenn etwas funktioniert, so mache mehr davon!

Komplimente beinhalten oft ein anfeuerndes Element, welches durch die Betonung (angehobene Stimme, begeistertes Nachfragen), durch die Wortwahl (das ist ja wirklich ein Erfolg, dass....) oder durch non-verbale Zeichen (Erfolgsdaumen zeigen) zum Ausdruck gebracht wird.

K. Vögtli / D. Pfister-Wiederkehr 

Konfliktgespräch

Ich habe einen Konflikt. Weil ich diesen klären möchte, sitzen wir jetzt zusammen.

1. Konfrontation 

• Schnell auf den Punkt kommen.
• Ich-Botschaften
• Tatsachen müssen auf den Tisch.
• Gefühle nicht beschönigen: Es regt micht auf, dass ....
• Keine Motivumstellungen (Beispiel: Sie hören nur, was Ihnen passt!)
• Keine Killersätze (Beispiel: Das bringt sowieso nichts!) 

2. Ballübergabe 

• Bewusst Ball dem Gesprächspartner zuspielen.
• Ich bitte Sie, Stellung zu nehmen. 

3. Anhören 

• Aktiv zuhören
• Mit eigenen Worten die Argumente des Gesprächspartner wiederholen. 

4. Zusammenfassen, Ballübergabe 

• Ich fasse zusammen: Ihre Situation, meine Situation, Differenzen
• Wie weiter? Was schlagen Sie vor?
• Keine Verschleierungen! Konflikt muss hier auf den Tisch; er muss für beide sichtbar sein.  

5. Lösungssuche (gemeinsam) 

• Das geht (verhandelbar); das geht nicht (nicht verhandelbar)!
• Nicht zu schnell 'ja' sagen. Das Resultat muss nachhaltig befriedigen.
• Ich möchte noch einmal darüber schlafen. 

6. Verhandlung

7. Abschluss: Bilanz 

• Das Resultat zusammenfassen.
• Wer macht was bis wann? 

8. Schlussfrage

Ist nun ein Thema nicht zur Sprache gekommen, welches für Sie wichtig ist?

Nein

Sagen Sie Nein zu allem, was Ihnen nicht gut tut!

Charakteristisch für die Entstehung eines Traumas ist, dass durch ein Erlebnis Ihre persönlichen Grenzen überschritten wurden. Daher dürfen Sie sich die Erlaubnis geben, Nein zu sagen. Sagen Sie Nein zu Menschen, die Ihnen durch ihr Verhalten und durch ihre Aussagen nicht gut tun. Sagen Sie auch Nein zu medizinischen und therapeutischen Hilfen, bei denen Sie keine Verbesserung bemerken.

Respekt

Jeder Mensch ist einmalig und hat Wert in sich! Der Respekt vor dem Menschen durch Akzeptieren und eine nicht urteilende Haltung ist das Fundament für die Entwicklung von Vertrauen in der Beziehung zwischen Klient und Case Manager.

Salutogenese

Beim Konzept der Salutogenese wird der leidende Mensch weniger als behandelbares 'Objekt' gesehen denn als individuelle Person mit eigenen Kraft- und Heilungs-Ressourcen, die es therapeutisch zu unterstützen gilt.

Selbstfürsorge

Ich nehme mir täglich mehrmals eine Minute Zeit, um ich zu fragen: 

• Kann ich jetzt in diesem Augenblick besser für mich sorgen? 

Ich halte an, verschaffe mir einen Überblick und horch in mich hinein. Ich werde ruhig. Ich kann warten bis mein inneres Ich antwortet. Ich erkenne was für mich gut ist und richte mich danach.

Schlechte Nachricht

1. Phase: Mitteilung der schlechten Nachricht 

• "Ich habe Ihnen etwas mitzuteilen, das Sie möglicherweise enttäuschen wird." Es folgt die schlechte Nachricht ... 

2. Phase: Verarbeitung der ausgelösten Gefühle 

• Die Rolle des Senders ist in dieser Phase diejenige des Begleiters. Sie hat die Aufgabe, aktiv zuzuhören und sich in die Situation des Partners einzufühlen.
• Wenn der Sender zu früh Lösungen anbietet, stösst er beim Empfänger auf Abwehr.
• Wird dem Empfänger nicht genügend Zeit gegeben, seine ausgelöste Wut, Enttäuschung oder Trauer auszudrücken, lehnt er jeden Lösungsvorschlag ab. 

3. Phase: Problemlösung 

• Der Sender wartet ab, bis der Empfänger die Bereitschaft anzeigt, über Lösungen zu sprechen. Dies kann an einer kleinen Bemerkung erkannt werden; zum Beispiel: "Und wie geht es nun weiter?"

Schweigen

Wenn Sie als Case Manager das Schweigen eine Zeit lang aushalten - zehn, fünfzehn, manchmal sogar zwanzig Sekunden -, dann werden Sie erstaunt sein, welche Antworten die Klienten hervorbringen können.

Denken Sie daran, dass Klienten Schweigen genauso schlecht aushalten können wie Case Manager.

Mögliche Ideen, wenn Klienten zu lange Schweigen: "Gedanken sind wie Wolken die vorbeiziehen; wo sind Ihre Gedanken?" - "Habe ich zu viel von Ihnen verlangt? Möchten Sie mir mitteilen, wo Ihre Gedanken sind?"

Sichtweisen

Die Magie verschiedener Sichtweisen

• Wir alle nehmen die Welt um uns herum unterschiedlich wahr. Wir sehen und erleben Dinge verschieden. Während z.B. der eine in einem Stück unberührter Natur Frieden und Ruhe sieht, verbindet jemand anderes damit nur Langeweile. 

Unsere Wahrnehmung der Dinge formt sich u.a. durch unsere Erziehung und unsere Erlebnisse. 

• Abhängig von persönlichen Erfahrungen und der Erziehung haben verschiedene Situationen für verschiedene Menschen ganz unterschiedliche Bedeutungen. Wenn Sie z.B. als Kind einmal in einer Höhle eingesperrt worden sind und dort große Angst hatten, sind für Sie enge und dunkle Räume wahrscheinlich mit dieser Angst verbunden und Sie werden vielleicht solche Räume meiden. Wer aber z.B. Fledermäuse liebt, wird keine Höhle auslassen, um dort nach diesen Tieren zu suchen.So unterschiedlich können Menschen ein und dieselbe Sache erleben. 

Wir schaffen uns eine Landkarte der Welt. 

• Dieses kleine Beispiel mit der Höhle macht uns folgendes deutlich: Wir haben aufgrund unserer persönlichen Erlebnisse in unserer Vergangenheit eine ganz persönliche Sicht der Welt. Diese Sicht der Welt gleicht einer "Landkarte", denn Sie bilden damit ab, wie Sie Ihre Umgebung und wie die Dinge darin wahrnehmen - und darüber hinaus orientieren wir uns mit Hilfe dieser Landkarte. 

Landkarten sind Modelle. 

• Eine Landkarte dient der Orientierung. Sie zeigt uns, wo wir stehen und wo Wege hinführen. Eine Landkarte ist aber immer nur ein Modell, also eine theoretische Abbildung der Realität. Und sie ist immer nur eine Möglichkeit, die Welt abzubilden. Es gibt aber so viele verschiedene Arten, die Welt zu beschreiben, wie es Menschen gibt. 

Landkarten sind reduzierte Abbilder der Realität. 

• Eine Landkarte zeigt uns z.B., wo wir welche Stadt finden und wo eine Straße ist, aber sie zeigt uns nicht die Gänseblümchen auf der Wiese. Eine Landkarte vereinfacht und lässt viele Dinge einfach weg. Genauso ist es mit unseren persönlichen Landkarten. 

Wir glauben oft, wir haben die einzig richtige Landkarte. 

• Unsere Sicht der Dinge - also unsere Landkarte - kann sich erheblich von der Sicht anderer Menschen - und damit von ihren Landkarten - unterscheiden. Solange wir uns aber mit unserer Landkarte gut orientieren können und zurechtkommen, denken viele von uns, dass unsere Landkarte die einzig richtige Sicht der Dinge ist. Und genau da wird es kritisch. 

Aber die Landkarten anderer Menschen sind anders. 

• Unsere persönlichen Landkarten unterscheiden sich also. Wenn Sie sich das nächste Mal wieder einer Person gegenüber sehen, die Ihrer Ansicht nach alles absolut falsch sieht, dann denken Sie doch einmal an das Bild der Landkarte. Dieser Mensch hat wahrscheinlich eine ganz andere Landkarte als Sie, was nichts anderes heißt, als dass er die Welt anders wahrnimmt, als Sie es tun. 

Jeder Mensch orientiert sich unterschiedlich. 

• Während auf Ihrer Landkarte z.B. alle Straßen und Wege säuberlich eingetragen sind, sind auf der Landkarte eines anderen Menschen vielleicht die Windströmungen eingezeichnet. Wieder ein anderer orientiert sich an den verschiedenen Bodenformen oder an der Niederschlagsmenge. Dies ist natürlich im übertragenen Sinne zu verstehen. Aber solche Metaphern verdeutlichen, dass wir uns auf sehr unterschiedliche Arten im Leben orientieren können. 

Lernen Sie die Landkarten anderer Menschen kennen. 

• Bei der Fülle an unterschiedlichen Karten ist eine Verständigung oft schwierig. Sie können es als Chance sehen, etwas Neues zu erlernen, wenn Sie sich darauf einlassen, einmal andere Landkarten anzuschauen. Sie können von den Landkarten anderer Menschen viel lernen, weil sich damit Ihre Sichtweise erweitert. Sie können sich aber auch jeder Zeit dazu entscheiden, dass Sie mit dem betreffenden Menschen lieber nicht viel zu tun haben wollen. 

Streiten Sie nicht über Landkarten.

• Wir können uns über die Landkarten anderer Menschen wundern, wir können verständnislos die Schultern zucken oder sie neugierig kennen lernen . Keinen Sinn macht es aber, über das "richtig" oder "falsch" der jeweils anderen Landkarte zu diskutieren. Wenn Sie einen anderen Menschen wirklich kennen lernen wollen, dann müssen Sie versuchen, seine Landkarte der Welt zu verstehen und nicht mit ihm über die Berechtigung seiner Sicht der Dinge streiten. 

Landkarten sind nicht richtig oder falsch. 

• Die Landkarte unseres Gegenübers zeigt die Welt nicht falsch sondern einfach nur anders. Um so klarer wir sehen können, dass andere Menschen mit anderen Landkarten durch die Welt gehen, um so besser können wir die Unterschiedlichkeit von verschiedenen Personen annehmen. Gleichzeitig müssen wir uns nicht mehr verteidigen, weil auch unsere Landkarte ihre Berechtigung hat und somit ebenfalls nicht falsch sein kann. 

Tanja Konnerth 

Soziale Kompetenz

Der Kerngedanke des Begriffs 'soziale Kompetenz' besteht darin, dass Individuen über die Fertigkeit verfügen, akzeptable Kompromisse zwischen individuellen Bedürfnissen einerseits und sozialer Anpassung andererseits zu finden und zu verwirklichen.

Verhaltensweisen sozialer Kompetenz nach Gambrill 

• Umfassende Gesprächsführungskompetenz
• Nein sagen
• Auf Kritik reagieren
• Änderungen bei störendem Verhalten verlangen
• Widerspruch äussern
• Unterbrechungen im Gespräch unterbinden
• Sich entschuldigen
• Schwächen eingestehen
• Unerwünschte Kontakte beenden
• Komplimente akzeptieren
• Auf Kontaktangebote reagieren
• Gespräche beginnen, aufrechterhalten, beenden
• Erwünschte Kontakte arrangieren
• Um Gefallen bitten
• Komplimente machen
• Gefühle offen zeigen 

Arbeitsdefinition nach Döpfner et al.

Unter sozialer Kompetenz verstehen wir die Verfügbarkeit und Anwendung von kognitiven, emotionalen und motorischen Verhaltensweisen, die in bestimmten sozialen Situationen zu einem langfristig günstigen Verhältnis von positiven und negativen Konsequenzen für den Handelnen führen.

Stabilisieren

Stabilisieren, stabilisieren, stabilisieren!

Erklären Sie Ihrem Klienten, dass Sie gerade ein belastendes Erlebnis hinter sich hat und es daher völlig normal ist, wenn der Körper entsprechend reagiert.

Um Sympathie werben

Vor der Situation

Geben Sie sich selbst positive Instruktionen: Ich habe das Recht darauf, jemand anderen anzusprechen; oder: Es ist mein gutes Recht, einen Versuch zu machen ...

In der Situation

Die wichtigste Technik, um einen Sympathiegewinn zu erzielen, ist die allgemeine Verstärkung des anderen (interessiert zuhören, nachfragen, Komplimente machen, freundlich anlächeln, ev. auch: eigene Fehler und Schwächen zugeben).

Hat man ein spezielles Ziel, kann man dann zur gezielten Verstärkung übergehen, d. h. jede Äusserung des anderen verstärken, die einen Schritt in Richtung der eigenen Position deuten.

Darüber hinaus gibt es für Kontaktaufnahmesituationen noch einige Taktiken, die sich als hilfreich erweisen: 

• Nehmen Sie Blickkontakt auf. Lächeln Sie!
• Konzentrieren Sie sich ganz auf die konkrete Situation. Achten Sie auf die Dinge und Personen, die Sie hören und sehen. Die konkrete Situation liefert oft Themen für einen Gesprächsbeginn.
• Suchen Sie gezielt nach persönlichen Äusserungen Ihres Partners. Verstärken Sie diese Äusserungen und fragen Sie nach! Auf diese Weise können Sie den Kontakt zunehmend persönlicher gestalten. Der Anfang wird fast immer eher oberflächlich sein.
• Erzählen Sie auch etwas von sich. Nur wenn Sie dem anderen Informationen über sich selbst liefern, geben Sie ihm auch Gelegenheit, Sie selbst und die Situation angemessen einschätzen zu können.
• Sollte der andere keinerlei Interesse an einem Gespräch zeigen, dann denken Sie daran, dass das sein gutes Recht ist und absolut nichts mit dem Wert oder der Attraktivität Ihrer Person zu tun haben muss. 

Nach der Situation

Freuen Sie sich über jeden Versuch und für jeden Fortschritt, auch wenn er noch sei klein ist. Denken Sie daran:

Um Sympathie werben ist keine Garantie, sie auch zu gewinnen!

Träume

Ich kenne nichts Ermutigenderes als die unbeschreitbare Fähigkeit eines Menschen, seine Lebensqualität durch bewusstes Streben erhöhen zu können. Wenn man vertrauensvoll in Richtung seiner Träume voranschreitet und sich bemüht, das Leben zu verwirklichen, dass man sich vorstellt, werden sich Erfolge einstellen, die man in gewöhnlichen Stunden nicht für möglich hielt.

Dale Carnegie

Unangenehme Situation

Wir neigen dazu, uns in einer unangenehmen Situation immer gleich zu verteidigen. Seien Sie vorsichtig. Bleiben Sie ruhig und überlegen Sie sich Ihre erste Reaktion. Diese könnte sonst Ihre schlechte Seite hervorheben und nicht Ihre beste.

Vertrauen

Was heisst und beinhaltet Vertrauen? 

• Der Klient kann sich auf den Case Manager verlassen.
• Vertrauen ist riskant!  
• Case Management erfordert das Vertrauen des Klienten, weil der Prozess zukunftsorientiert und risikoreich ist.
• Vertrauen reduziert Komplexität. - Studie 'Oswald - 1997': Mit steigender Komplexität einer Entscheidungssituation steigt die Akzeptanz eines Beratungskonzepts und das Vertrauen in die Person des Beraters.
• Ohne Vertrauen scheitert Case Management im Erstgespräch.
• Soll Vertrauen thematisiert werden? Vertrauen wird zum Thema, wenn es fehlt. Wenn das Vertrauen fehlt: Die Bedeutung von Vertrauen ansprechen (Transparenz, Rolle, heikle Punkte).
• Vertrauen ist für das Erreichen der Ziele entscheidend.
• Vertrauen können Sie nicht einfordern.
• Die Frage des Vertrauens wird immer wieder neu gestellt.
• Vertrauen kann sich trotz vieler Vertrauensbeweise auflösen. 

Zweifache Abhängigkeit des Vertrauens

1. Voraussetzung 

• Kommunikative Förderung des Vertrauens und Vertrauensbeweise durch den Case Manager: Präsent sein, Aufmerksamkeit, Blickkontakt, aktiv zuhören, bestätigen, zusammenfassen, nonverbale Botschaften erkennen, Anteilnahme, Verständnis 

2. Voraussetzung 

• Vertrauensgeschichte des Klienten: Die Bereitschaft zum Vertrauen beginnt in der Kindheit.

Drei Phasen des Vertrauensaufbaus

1. Phase: Herstellen einer verständnisvollen Kommunikation 

• Uneingeschränkt Zuhören und Blickkontakt halten
• Intensive Zuwendung und Beachtung auch des nonverbalen Verhaltens.
• Rückmeldungen geben 

2. Phase: Abbau bedrohlicher Situationen 

• Klare und eindeutige Informationen
• Berechenbares Verhalten: Transparenz
• Klare Struktur des Gesprächs
• Klare Rückmeldungen geben 

3. Phase: Gezielter Aufbau von Vertrauen 

• Selbstvertrauen des Klienten fördert das Vertrauen
• Selbstvertrauen muss erfahren werden
• Selbstvertrauen des Klienten stärken durch eigene Erfahrung von Selbstwirksamkeit 

Erfahrung von Selbstwirksamkeit heisst: 

• Dem Klienten etwas zutrauen (Ich trauen Dir zu X zu tun.)
• Zuschreiben eines Potentials
• Behandlung als fähiger Akteur 

Dies ist der zentrale gedankliche Schritt vom Fördern zum Fordern! Wenn der Case Manager wirklich Zutrauen in die Kompetenz und das Entwicklungspotentials des Klienten hat, kann er ihm mehr zumuten. Der Klient erfährt, das der Case Manager ihm etwas zutraut, was er selbst nicht für möglich hielt.

Vier Ebenen

Jede Nachricht hat vier Inhalte: 

• Inhalt: Worüber ich informiere 
• Appell: Wozu ich dich veranlassen möchte
• Selbstoffenbarung: Was ich von mir selbst kundgebe
• Beziehung: Was ich von dir halte und wie wir zueinander stehen 

Beispiel: Im Auto - der Mann zur Frau, die das Fahrzeug lenkt: "Du da vorne ist grün!" 

• Inhalt: Ampel ist grün
• Appell: Gib Gas
• Selbstoffenbarung: Ich habe es eilig
• Beziehung: Du brauchst meine Hilfestellung 

Friedemann Schulz von Thun

Widerstände in der Zusammenarbeit

Beim Klienten: 

• Angst vor der Veränderung
• Verlust der bisherigen Lösung
• Verantwortungsübernahme für ein Problem
• Schlechte Erfahrung
• Einmischung
• Fehlende Kompetenzen
• Kontaktstörung als Krankheit

Durch den Case Manager: 

• Mangelndes Verständnis für die Situation des Klienten
• Schlechte Informationen
• Schlechte Transparenz des Prozesses
• Eingriff in die Autonomie des Klienten
• Den Klienten vorschnell zu Schritten veranlassen, die er nicht möchte.

Wirklichkeitskonstruktion

Menschen handeln nicht aufgrund der Informationen, die ihnen die soziale und situative Umwelt gibt, sondern aufgrund der eigenen internen Bilder, die sie sich von der Welt und sich selbst machen. Der Handelnde ist also der Ort der Konstrution von Wirklichkeit als auch von Sinnhaftigkeit seiner (subjektiv-individuellen) Handlungen.

Wunder-Frage

Stellen Sie sich vor, dass heute Nacht, während Sie schlafen, ein Wunder geschieht. Das Wunder ist, dass Ihr Problem gelöst ist. Sie wissen aber nicht, dass es gelöst ist, weil Sie ja schlafen. ... 

• Was werden Sie morgen früh bemerken, was anders ist und was Ihnen sagt, dass ein Wunder geschehen ist?
• Was werden Sie noch bemerken?
• Wer wird es noch bemerken - wenn das Wunder geschieht?
• Was wird er bemerken, was an Ihnen anders ist? Was noch?
• Wenn er das bemerkt, was wird er anders machen? Was noch?
• Wenn er das tut, was wird dann für Sie anders sein? 

Peter De Jong / Insoo Kim Berg

Zwangsbeziehungen

Häufig liegen aus der Arbeit eines Case Managers einer Versicherungsgesellschaft (verdeckte) Zwangsbeziehungen vor: Wie gestalte ich diese Beziehung? Machen sie transparent, was nicht verhandelbar ist und wo die Spielräume liegen. Sprechen sie dabei die Situation dieser  Zwangsbeziehung an: Ich komme aus folgendem Grund und erklären sie dabei die Situation.

Im Rahmen eines komplexen Dossiers spielen verschiedenste Arbeitsbeziehungen zwischen allen beteiligten Personen eine grosse Rolle. Mögliche Arbeitsbeziehungen sind: Zu den Versicherern, zu jedem Mitglied der Familie, zu Freunden, zu Ärzten, zu Therapeuten, zu Rechtsvertretern, usw. Wie wirken sich die Zwänge und die Einflüsse jeder einzelnen Arbeitsbeziehung auf ihr Dossier aus? Einzelne Einflüsse können ihre gesamten Bemühungen gefährden.